兗州煤業(yè)"廢獨(dú)董":跨境并購(gòu)后公司治理莫"任性" —— 文章正文2015-12-04

　　兗州煤業(yè)董事長(zhǎng)李希勇最近在接受媒體采訪時(shí)透露，自己曾經(jīng)私下建議其收購(gòu)的兗煤澳大利亞的一位“很牛的”澳大利亞獨(dú)立董事辭職，并最終導(dǎo)致后者主動(dòng)提出辭職。該訪談發(fā)布后，在澳大利亞引起了軒然大波。這也是中國(guó)企業(yè)和澳大利亞企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)方面的理解，出現(xiàn)了嚴(yán)重不同。　　很多中國(guó)企業(yè)不太講究公司治理結(jié)構(gòu)的，基本是“一言堂”：聽董事長(zhǎng)的，董事長(zhǎng)搞不定的事情，董事長(zhǎng)自然會(huì)去找市長(zhǎng)。　　這也是很多中國(guó)企業(yè)的通病，董事長(zhǎng)在體現(xiàn)個(gè)人權(quán)威的時(shí)候，一定要貶低手下的專業(yè)，踐踏手下的尊嚴(yán)，否則，就無(wú)法體現(xiàn)出誰(shuí)是老大?！　≡诳鐕?guó)并購(gòu)中，中國(guó)企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己陷入了公司治理困境?！　〉谝粋€(gè)情況，中國(guó)企業(yè)真金白銀投入，解救了被收購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)困境，成了大股東，卻發(fā)現(xiàn)無(wú)法全部控制公司?！　±?，藍(lán)色光標(biāo)收購(gòu)英國(guó)公司Huntsworth，占19.7%的股份，為第一大股東。但是，董事會(huì)成員六個(gè)人，藍(lán)色光標(biāo)只派出了一個(gè)人，就是藍(lán)色光標(biāo)的董事長(zhǎng)趙文權(quán)，在投票權(quán)上只拿到了16.7%?！　∮?guó)公司的治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有做好頂層設(shè)計(jì)，存在重大缺陷，藍(lán)色光標(biāo)很快就嘗到了苦果。英國(guó)公司違背大股東——藍(lán)色光標(biāo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，擅自進(jìn)行商譽(yù)減值，導(dǎo)致英國(guó)公司和藍(lán)色光標(biāo)相應(yīng)出現(xiàn)巨額虧損，藍(lán)色光標(biāo)在海外收購(gòu)中遇到了“黑天鵝事件”?！　〉诙€(gè)情況，中國(guó)企業(yè)不重視獨(dú)立董事。中國(guó)企業(yè)往往對(duì)于歐美企業(yè)的獨(dú)立董事制度中的獨(dú)立性，估計(jì)不足?！　≡谀持髽I(yè)收購(gòu)兼并慶功會(huì)上，國(guó)內(nèi)大佬放話：獨(dú)立董事都是我們發(fā)工資，敢不聽我們的么？　　例如三峽集團(tuán)收購(gòu)的葡萄牙最好的企業(yè)、世界五百?gòu)?qiáng)——葡萄牙電力公司，董事會(huì)成員22人，其中11人為原有獨(dú)立董事，另外11人才是股東代表派出的，三峽真金白銀投入27億歐元以后，在董事會(huì)席位中占有4席，當(dāng)然這個(gè)席位同三峽的股權(quán)結(jié)構(gòu)是一致的?！　?fù)星集團(tuán)收購(gòu)葡萄牙保險(xiǎn)公司CSS，也是葡萄牙的“國(guó)寶級(jí)”企業(yè)，獨(dú)立董事的比例，也幾乎是董事會(huì)的一半。　　越是大型的企業(yè)，獨(dú)立董事的人數(shù)越多，在董事會(huì)成員中的比例越高。這個(gè)懸殊的數(shù)字，為那些不重視獨(dú)立董事制度的中國(guó)并購(gòu)者，敲響了警鐘。　　公司治理結(jié)構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)如此重要，建議中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)前和并購(gòu)后，一定要引起足夠的重視，做好戰(zhàn)略安排，具體可以分“三步走”?！　〉谝徊剑诓①?gòu)之前一定要提前了解股權(quán)價(jià)格和董事會(huì)成員分布，并購(gòu)談判的時(shí)候，在董事會(huì)投票權(quán)上，積極布局?！　∫话銇?lái)說(shuō)董事會(huì)成員是按照股權(quán)結(jié)構(gòu)而劃分的，但是在跨國(guó)并購(gòu)中，由于被并購(gòu)的企業(yè)一般都是處于困境，中國(guó)企業(yè)在做“白衣騎士”的時(shí)候，要善于談條件，可以多設(shè)想，多提建議，既可以爭(zhēng)取更多的投票權(quán)，多派董事，也可以爭(zhēng)取“一票否決權(quán)”，這些都是以后公司治理實(shí)踐中的重要武器。　　第二步，要正確“使用”獨(dú)立董事。實(shí)際上，獨(dú)立董事都是各行各業(yè)的精英人物，中國(guó)投資者來(lái)到人生地不熟的外國(guó)搞并購(gòu)，獨(dú)立董事是最好的老師，是免費(fèi)的咨詢顧問(wèn)，是開拓業(yè)務(wù)的好幫手。　　第三步，杜絕“一言堂”的思維，要打“選舉戰(zhàn)”，在西方的商業(yè)語(yǔ)言下，中國(guó)企業(yè)要善于在董事會(huì)（監(jiān)事會(huì)）的框架下，做好投票權(quán)的設(shè)計(jì)，做好其他股東投票權(quán)的爭(zhēng)取。多宣傳，多溝通。打情感牌，打發(fā)展牌。 最后再提一個(gè)現(xiàn)象，根據(jù)筆者的觀察，中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)歐美企業(yè)的時(shí)候，在公司治理結(jié)構(gòu)上，通常會(huì)出現(xiàn)三個(gè)階段，從“膽大”，到“膽小”，最后到心態(tài)平和?！　〉谝粋€(gè)階段：唯我獨(dú)尊，不尊重當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和法律以及慣例，中國(guó)企業(yè)意志就是被并購(gòu)企業(yè)的意志，簡(jiǎn)單粗暴?！　〉诙€(gè)階段：了解了一些歐美當(dāng)?shù)氐膭诠りP(guān)系和相關(guān)法律以后，畏首畏腳，采用“鴕鳥政策”，唯西方標(biāo)準(zhǔn)是瞻， “洋手下”說(shuō)什么就照做，沒(méi)有體現(xiàn)出股東意志?！　〉谌齻€(gè)階段，才是融會(huì)貫通的階段，中國(guó)的優(yōu)秀管理思想，例如重視效率和靈活，和西方先進(jìn)的管理方法，例如重視專業(yè)和流程，都可以相互結(jié)合，既貫徹了中國(guó)大股東的經(jīng)營(yíng)意志，又體現(xiàn)了西方的專業(yè)水準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)流程?！　〕霈F(xiàn)糾紛也不要怕，按照內(nèi)部管理制度來(lái)。獨(dú)立董事也是有管理制度和管理方法的?！　倓偨佑|西方企業(yè)，一般認(rèn)為勞工地位高，獨(dú)立董事地位高，很難搞定，但是，沒(méi)有聽過(guò)“魔鬼代言人”的說(shuō)法么？做為人力資源律師，也分勞工方律師和分資方律師的?！　」P者所在的國(guó)家，屬于勞方和資方關(guān)系融洽，崇尚溝通和對(duì)話的，兩方矛盾不明顯。但是聽了“魔鬼代言人”——資方律師的一席講座以后，簡(jiǎn)直就是不寒而栗。資方的意志，天然的占有法律、金錢和時(shí)間的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)合法的渠道，和相應(yīng)的法律設(shè)計(jì)，得到表達(dá)和貫徹執(zhí)行，應(yīng)該是比勞方更容易得多。　　人在江湖，身不由己，董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)整體公司的經(jīng)營(yíng)，必要的殺伐決斷，那是免不了的。就算是同獨(dú)立董事不合，最好運(yùn)用內(nèi)部管理和外部法律手段辭退，也最好到此為止。“做事留一線，以后好相見”?！　〔还苁窃谥袊?guó)，還是澳大利亞，歐洲，這些潛規(guī)則，其實(shí)是相同的。這就是所謂的“天下大同”。